K#2 Comment piloter une association composée d’autres associations ?

Portrait de Xavier ROY et texte indiquant le titre de l'épisode, son numéro.

Xavier ROY est Directeur général de l’association nationale France Clusters depuis 17 ans. Manager d’une équipe de 6 permanents·es et 200 structures adhérentes, il partage son retour d’expérience et ses meilleures pratiques.

Dans cet épisode, vous découvrirez :

  • Quelle est la Gouvernance de l’association et comment est-elle structurée
  • Quelle est la posture de Xavier en tant que Directeur général
  • Comment l’équipe permanente est-elle managée
  • Quels sont les outils utilisés dans la gestion de l’association
  • Quels sont les indicateurs du tableau de bord
  • Oser parler de la concurrence entre associations
  • Est-ce que France Clusters fait appel à des fundraisers professionnels·elles
  • Quel est l’évènement signature de France Clusters
  • Comment célébrer les 20 ans de l’association

Teaser de l’épisode : découvrir Xavier en 2 mn chrono !

Fiche d’identité de France Clusters

« France Cluster est une association qui fédère, à l’échelle nationale, différents acteurs qui participent au parcours de croissance de l’entreprise, à commencer par des pôles de compétitivité, des clusters, quelques accélérateurs, incubateurs, ainsi que des représentants de territoires, agences de développement, consulaires etc.« 

  • Son histoire débute avec la fédération de clusters et pôles de compétitivité.
  • Plus récemment, le réseau s’est ouvert aux autres acteurs·trices qui font de l’accompagnement à la création d’entreprises et qui soutiennent le parcours de croissance de l’entreprise.

« Le but du jeu, c’est d’allier utilement l’accompagnement collectif pour faire émerger des projets d’innovation, et individuel pour mettre ces projets innovants sur des marchés applicatifs. »

Chiffres clés de l’association

  • 20 ans d’existence.
  • 200 structures adhérentes, qui représentent un millier de salariés·es dans les équipes de management de ces réseaux d’entreprises. Ce sont donc les adhérents·es, interlocuteurs·trices quotidiens des entreprises, qui travaillent au bénéfice de 60 à 80 000 entreprises, en particulier des PME.
  • L’ensemble de ces entreprises représente environ 1 million d’emplois.

Quelle Gouvernance pour France Clusters ?

Comment se structure la Gouvernance ?

  • Un Conseil d’Administration (CA) avec 23 sièges. Les Administrateurs·trices sont des responsables d’associations adhérentes.
  • Il n’y a qu’un seul collège.
  • Le CA est le plus représentatif possible des clusters.
  • Le Bureau est composé du Président, de deux Vice-présidents, du Secrétaire et du Trésorier.
  • Le CA se réunit en présentiel à Paris une fois par trimestre : les Administrateurs·trices sont répartis·ies sur toute la France et ne peuvent se réunir plus souvent.
  • 1 Assemblée Générale par an ou sont discutés le budget N-1 et les projets N+1. C’est LE rendez-vous annuel de la communauté des pôles et clusters. C’est aussi un prétexte pour organiser une grande journée thématique et proposer de la valeur ajoutée. Le temps administratif pur est « noyé » dans un contenu plus important. L’AG est utilisée comme un lieu de réflexion pour la stratégie du réseau.

Quelles sont les missions du Conseil d’Administration ?

  • Le CA est dans une posture de validation. Il entérine les parcours, il est garant d’un état d’esprit, d’une posture générale, des grandes orientations, des valeurs portées par le réseau.
  • Le CA valide les nouveaux·elles entrants·tes : il régule ou rejette les candidatures.
  • L’équipe permanente ne participe pas au CA, ou très exceptionnellement si le porteur de projet est pertinent dans le débat.
  • Le CA est le lieu privilégié du Directeur général, une bulle hors de l’équipe permanente, pour partager des doutes, des questionnements, des réflexions différentes. C’est un espace privilégié pour échanger sur d’autres aspects et nourrir l’équipe différemment.

Posture du Directeur général

Les bons côtés du métier

  • L’ouverture d’esprit qui rend le quotidien facile.
  • La grande diversité du quotidien. La structure de l’association est légère.

« Le poste de délégué général permet de toucher à beaucoup de choses et d’avoir un vrai rôle stratégique, appuyé par la Gouvernance et le Conseil d’Administration, qui sont des soutiens actifs d’idées que l’on fait émerger. »

  • Le Directeur à un vrai rôle stratégique.
  • Le management de l’innovation collaborative : un aspect qui permet de s’intéresser à la qualité des individus, à la structure qu’ils portent et de faire en sorte que cela devienne une richesse constructive.

« Ce qui me plait beaucoup, c’est le management de l’innovation collaborative, pour travailler ensemble sur des sujets de croissance au bénéfice de nos adhérents respectifs. »

  • L’innovation frugale : faire beaucoup avec peu, continuer à faire toujours mieux avec toujours moins.
  • Le fait d’apprendre à travailler différemment, avec moins d’argent public. Pour que les structures perdurent, il faut continuer à faire mieux avec moins. Cela requiert beaucoup de créativité pour accompagner ce mouvement. C’est un challenge.
  • La forte liberté d’action, le fait d’être force de proposition.
  • Le fait que ce soit un poste valorisant, d’autant plus lorsque les projets fonctionnent.

Quelles sont les difficultés rencontrées au quotidien ?

« Ce sont des postes où on est rarement assis sur des sièges confortables, et je le vis comme une qualité ! »

  • Il faut s’interroger sans cesse, il y a un manque de visibilité et beaucoup d’incertitudes. Il faut beaucoup d’agilité.
  • Le management de l’équipe des permanents·es est difficile. La visibilité est à court terme.
  • Les équipes ont été recrutées dans des contextes qui ne sont plus ceux d’aujourd’hui, avec des attentes qui ne sont plus les mêmes. La culture de commercialisation de service n’est pas forcément naturelle dans nos associations.
  • Il est difficile d’avoir une politique à long terme avec des organisations qui cherchent avant tout à survivre. Les budgets sont court-termistes, les relations partenariales également, et les projets se doivent d’être à long terme : il y a un conflit de posture difficile à gérer.

Comment l’équipe est-elle managée ?

« Dans mon métier, il n’y a pas forcément de victoire individuelle, ce sont des victoires collectives. Victoires que j’ai du mal à m’approprier à moi tout seul. »

  • Ce n’est pas un management « hyper structuré ». Une réunion hebdomadaire difficile à tenir : mise en place du « rendez-vous debout ». Une réunion qui se veut courte et dynamique pour aller à l’essentiel. Elle se déroule plutôt tous les 15 jours. Le but étant l’écoute et l’identification des problèmes et non leur résolution en direct, d’effectuer le suivi des projets et un point de situation. Ce n’est pas un exercice convivial comme les membres de l’équipe le souhaiterait. Il faut que ça aille vite.
  • D’autres moments conviviaux viennent enrichir et compléter la réunion de travail (arrivée d’un stagiaire, anniversaire…). Le temps convivial est approprié pour approfondir les discussions, et souvent initié par l’équipe.
  • Un tableau de suivi est réalisé lors de la réunion hebdomadaire. Une photo du tableau est envoyée à tous·tes. C’est un tableau spécial pour le suivi général de l’activité.

L’association intègre-t-elle des stagiaires et apprentis·es ?

  • Il y a des contrats d’apprentissage, en alternance, renouvelés tous les ans.
  • Il y a principalement 2 sources d’apprentis·es : le Master Conseil en développement territorial à Saint-Étienne, qui forme des apprentis avec un profil généraliste du développement territorial et l’école de communication 3A à Lyon.
  • De temps en temps, France Clusters accueille un·e stagiaire supplémentaire.
  • L’association n’a jamais fait appel au service civique.

La gestion de l’association : outils et indicateurs

Quels sont les outils utilisés dans la gestion de l’association ?

« Professionnalisation et entrepreneurialisation de nos structures associatives : nous devenons des entreprises associatives. »

  • Une solution extranet : utile pour garder le contact, interagir entre les membres. C’est un réseau social d’entreprises. Il s’est révélé important pour capitaliser l’histoire des projets et des relations. Il permet de conserver l’historique et de capitaliser l’information.

« Je m’aperçois de cette valeur de capitaliser l’histoire des projets et des relations qu’on a entre nous. »

  • Un outil CRM pour l’animation de réseau qui permet de bien gérer la relation avec les adhérents·es et les partenaires.
  • Le présentiel, la relation continue, la disponibilité sont des facteurs de relations gagnantes.
  • Un outil de gestion financière est indispensable car les structures sont fragiles. Il faut un regard quotidien sur le budget prévisionnel. La relation bancaire a beaucoup évolué et la gestion de la trésorerie est plus fine qu’auparavant. Le pilotage de la structure se professionnalise, c’est un pilotage qui se mène comme la direction d’une entreprise.

« La culture de commercialisation de services n’est pas forcément naturelle dans nos associations. »

Quels sont les indicateurs qui composent le tableau de bord ?

  • Le suivi de la réalisation des plans d’action fixés annuellement.
  • Le suivi des interactions avec les partenaires. L’échange est fréquent sur les prises de contacts, le comportement des adhérents·es : qui sont les gens du noyau dur ? Avec qui a-t-on une relation de grande proximité ? Qui est consommateur·rice des services apportés ? Ambassadeur·rice ? Touriste ? Le but est de qualifier les relations pour comprendre ce qu’il se passe et améliorer l’organisation.
  • Surveillance de la trésorerie potentiellement tous les jours, avec un tableau Excel qui s’ouvre à l’ouverture du PC.

La concurrence entre associations, on ose en parler ?

  • Une concurrence existe au niveau des clusters, notamment par le biais de l’attractivité des territoires.
  • La concurrence est très stimulante. Elle permet de proposer une offre de services qui croit, qui fonctionne bien. Elle invite à se dépasser.

 L’association a-t-elle déjà fait appel à des fundraisers professionnels ?

  • La question du fundraising s’est déjà posée dans le cadre de la préparation d’un évènement. Mais c’est une chose qui correspond difficilement à un évènement ponctuel. C’est plutôt une relation sur la durée
  • Il faut d’abord inviter ses prospects à une édition N d’un évènement par exemple, pour les solliciter ensuite dans le financement à l’année N+1.

Pour découvrir le modèle économique de France Cluster, je vous invite à écouter le bonus thématique de l’épisode #2, consacré entièrement à ce sujet.

Du côté des évènements

Quel est l’évènement signature de France Clusters ?

  • C’est l’Assemblée Générale, très récurrente. C’est la rencontre annuelle des pôles et clusters.
  • Sinon, c’est le séminaire de formation. Activité de formation très forte, c’est une vraie marque de fabrique de l’activité France Clusters.

Comment célébrer les 20 ans de l’association ?

  • Les petits plats dans les grands et avec une importante réflexion stratégique.
  • Rétrospective des 20 ans passés.
  • Exercice de projection, de prospective. Échanges de valeurs. Livre Blanc. Il faut lier le contenu et la convivialité.
  • Un évènement qui se construit sur une longue durée. Co-porté par toute une série de partenaires.
  • Les premiers échanges datent d’un an et demi.
  • Les 3 derniers mois, cela va s’accélérer.

Comment contacter Xavier ?

Maintenant, c’est à vous !

  • Dans quelle structure êtes-vous impliqué·ée ? Même si ce n’est pas une association 😊.
  • Quelle est votre épine dans le pied en ce moment ? Qu’est-ce qui est compliqué pour vous en ce moment dans votre poste ?
  • Pour suivre le podcast, inscrivez-vous ici 

Tenez-moi au courant dans les commentaires, je serais ravie d’échanger avec vous.

Merci pour votre écoute, à bientôt !

 

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